B端产品运营的深度认知

作者&投稿：希素 2024-07-02

基本思路：

1、B端产品运营的工作内容及细节

2、B端产品运营的价值

3、B端产品运营如何晋升

4、B端产品运营如何独立操盘项目

5、B产品运营如何进行横向沟通及向上沟通

一、B端产品运营的工作内容及细节工作内容（简述，详细的会单独拆解）：

1、用户需求调研&收集用户需求（小需求做产品迭代，独立的大需求直接立产品专项）

2、用户需求整理（需求池管理+需求优先级梳理+需求文档）

3、与产品经理沟通，争取技术资源

4、组织需求评审（产品运营（主导）+产品经理+技术（可不参加））

5、跟进产品经理产品原型图的设计进度

6、参加产品评审（产品经理（主导）+技术（必须参加）+产品运营（必须参加））

7、参加技术评审（技术（主导）+产品经理（必须参加）+产品运营（可不参加））

8、跟进技术排期及开发进度

9、产品冒烟阶段参与产品验收

10、产品上线后进行产品验收

11、协调业务人员资源，进行产品的小规模线上试用

12、及时跟进线上问题，组织技术专门进行线上应急问题处理

13、协调业务资源进行线上全量推广

14、组织业务团队进行产品培训

15、牵头引导进行产品复盘，及下一期需求进入评审

二、B端产品运营的价值1、为什么会存在B端产品运营的职位？大家平时听到的或者了解到的运营大多数是C端产品运营和用户运营，因为这两个职位是直接和用户打交道的，而且互联网在2012年-2018年之间处在爆发增长期，野蛮增长，对运营人员的要求也是比较粗放的，简单来说“找准需求和市场，干就完了”；但是，伴随着这几年消费互联网进入尾声，产业互联网正式开始，互联网的竞争也进入白热化，流量成本剧增（从几块钱增长到1000元以上），互联网公司还和以前一样玩粗放野蛮的运营方式，就彻底丧失竞争力，钱都烧不起；

在这个背景下，各大互联网公司开始布局产品互联网（或者说公司内部的中台产品体系），帮助公司走向精细化运营的方向，降本增效，所谓的数据指导业务升级也在这个环节当中，B端产品运营的职位也应运而生！

2、B端产品运营对产研团队的价值：首先，介绍下B端产品和C端产品的巨大区别，B端产品的用户是公司内部或者市场上的工作人员（业务人员），而非消费者！而C端产品的用户是消费者。

B端产品需要服务业务人员，业务人员有非常复杂的业务流程，而且是很多角色同时使用这款产品（销售、业务运营、主管、财务、学科团队、辅导团队等等），一个角色又涉及很多的使用场景，不同团队或者公司的使用场景会不一样，这一系列的特点都导致B端产品是极其复杂的，复杂到不可能靠你坐在办公室里想象，发挥脑洞就能把产品做出来，需要掌握足够多的业务场景和信息。

这也就是为什么B端产品运营在产品团队最有话语权，如果你足够牛逼，你完全可以进行项目管理，你们的产品经理就沦为了产品设计师（画图的），B端产品运营就要为产研团队把握准确方向，也只有你能做！其他人面对这么复杂的业务场景更不懂了。

C端产品运营主要是集中在app方向，用户是市场的消费者，用户在用你们产品时行为是简单地（如果复杂，说明产品设计有问题），更多的是在思考什么样的设计，能让用户操作路径更简单的同时又能满足用户需求，以及一些活动上线吸引更多用户使用app等等，这种产品非常依赖产品经理的创新性思路，所以，往往C端、用户运营方向，产品经理占据主导

3、B端产品运营对公司的价值：首先，大家需要理解产业互联网的逻辑，产业互联网是通过互联网产品的加持，实现用户生命周期（或者业务流程闭环）中各个节点均能提升一些效率和效益，通过多个节点提升的累加实现整体效率和效益的较大提升。和前几年爆发式增长期时一次活动就带来几千万用户的逻辑不一样；

显然，产业互联网走的是精细化运营的方向，这才是一个公司的护城河和核心竞争力，这种产品的搭建是基于自己家业务搭建出来的，非常复杂，是很难copy的。B端产品运营又是产研中话语权比较重的角色，一个B端产品搭建的是否成功就是B端产品运营给公司带来的价值。

三、B端产品运营如何晋升？晋升体系：

晋升条件：

1、实习运营专员——P1岗位定位：技能学习者

通要求：

1）加入公司后通过培训能在3个月内掌握从事工作所必需的基本技能；

2）在标准流程下需要辅导完成指定工作。所有实习均为P1级别。

2、运营专员——P2岗位定位：基础执行者

通用要求：

1）对业务流程和行业知识有基础理解；

2）具备在在指导下按照流程完成标准化工作的能力；3）能够正常完成基础的工作目标任务。校招职的常规定级岗位。

3、高级运营——P3岗位定位：专业执行者

通要求：

1）对业务流程和行业知识有较充分的理解；

2）对标准化工作熟练，具备较高的工作质量和效率，有流程和优化意识；

3）做事较独立，有良好的沟通能力和主动推进工作的意识；

4）能够高效完成有一定挑战的工作目标任务。

4、高级运营——P4岗位定位：有效产出者

通要求：

1）对业务流程和行业知识有完善的理解；

2）对标准化工作有较高专业度，具备一定流程制定和推动业务优化的能力；

3）具备较好的分析能力和洞察力，能够发现业务流程中的问题和优化点；

4）能够有效完成挑战较大的工作目标任务，有经常性的重要业绩产出。

5、资深运营——P5岗位定位：模块操盘者

通要求：

1）对公司商业模式和运营模型有清晰的认知，学习能力强，初步具备商业经营意识；

2）能够负责单一项目或者业务模块的有效运作，具备良好的判断力和解决问题的能力；

3）目标导向，能够针对负责的职能输出良好的项目结果或业务产出；

4）具备一定的带人能力，能够在专业能力和做事原则方面指导低级别员工；

5）具备一定的横向能力，能够有效协同相关资源和人员。

6、资深运营——P6岗位定位：方向统筹者

通要求：

1）能够有效统筹某个业务方向或者多个业务模块的有效运作，；

2）有解决复杂问题的方法论，能有效识别问题、判断优先级，善于寻求资源解决问题；

3）具备良好的学习能力和开阔思维，能够有效推进业务模型和流程的持续改善；

4）对目标有把握力，能够针对负责的职能输出优秀的项目结果或业务产出；

5）可独立领导跨部门的项目，能够指导和培养P4-P5级别的高级员工。

7、运营专家——P7岗位定位：系统把控者

通要求：

1）能够系统把控某个复杂业务单元的整体运作和持续进化，具备体系化思考力和业务设计能力；

2）在所从事领域有精深的专业认知和策略能力，善于调配资源解决系统级的复杂问题；

3）熟悉行业和领动态，对业务发展趋势有前瞻性判断和规划，并能有效推进落实；

4）能够动态管理核心目标的实施策略和实施过程，持续达成有重要价值的业务产出；

5）能沉淀出可复用的方法论或体系，具备一定的横向影响力。

8、高级运营专家——P8岗位定位：架构设计者

通要求：

1）能够全面系统地把握一个复杂业务线的整体运营体系和架构的设计和发展；

2）在业务深度方面，能够深刻洞察行业本质和发展趋势，具备框架性思考力，有业务整体架构设计能力；

3）在业务广度方面，对相关领域上下游业务和竞争对手策略有深刻认识，能够推动业务线内资源整合与协同，实现业务突破；

4）参与业务线相关发展策略的制定，对业务线管理层在相关领域的判断有重要影响；

5）对业务线级别的关键业绩目标、核心项目、模式突破等方面有突出贡献。

9、资深运营专家——P9岗位定位：行业破局者

通要求：

1）在业务能力上能做到高瞻远瞩，引领变革，思考立体。能够兼顾广度、深度和高度；

2）在业务深度方面，对行业全局有深度思考，打通从战略到商业模式设计到结果实现的全链路，或者在方向不明确的情况下能基于客户价值洞察做出关键决策、实现行业破局；

3）在业务广度方面，具有产业视角下的全局思考力，能够推进业务体系内资源整合与协同，实现共生共赢；

4）在业务高度方面，有前瞻性战略思考，能预见或推动业务领域的发展走向；

5）在公司内外具备行业级影响力，能对公司级业务决策产生影响，有重大业务贡献。

10、运营研究员——P10岗位定位：行业领导者

通要求：

1）业内顶尖人才,对相关领域的思想/实践有独到见解并颇受尊重，能引领行业发展走向；

2）对公司的发展有突出贡献或在业内有相当的成功记录；

3）能领导公司相关方面的研究、开创业界有效实践；

4）所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远影响；

5）使命感驱动，坚守信念，是公司使命感/价值观的守护者、布道者。

四、B端产品运营如何独立操盘项目（项目案例不方便直接展示，直播会进行讲解）1、清晰的项目规划（说服各路大神投入资源）产品立项文档：

a、项目背景

两三句话介绍清楚公司为什么现在要做这个项目

b、项目价值和收益（数据！数据！数据！）

数据衡量清楚项目预期带来的收益，数据是非常刺激的，如果这个地方足够清晰，大佬们自己就会往外拿资源，因为他们的绩效也是跟着好项目走

c、产品框架思路数据（产品经理也会梳理，整合）

产品大场景的规划，产品经理也会梳理，需要拿到他的产品规划，你结合业务场景再整合一下，最终要和产品经理达成一致，输出一份完整的框架

d、拆解需求优先级及收益

产品框架属于一级需求，你要根据一级需求把二级需求拆解出来，对二级需求进行优先级排列，划分为几个阶段实现；你自己要有一套需求优先级的标准，不论是从业务流程视角，还是产品整体视角，找一个最合适的，不然你的优先级无法说服别人，可能会被产品经理和技术强行调整。

e、产品迭代的周期节奏

要分阶段实现你上面梳理的一级需求和二级需求，那你就需要根据自己的优先级，把需求分成不同的阶段；一个阶段代表这个阶段产品做完之后你就需要让用户参与使用了，如果阶段规划不清楚，一旦上线业务会吐槽产品难用，产研会吐槽你规划不清楚导致没抓到业务痛点

f、预期需要投入的资源

后端技术投入多少人；前端技术投入多少人；测试工程师投入多少人；底层技术投入多少人；产品经理投入多少人；产品运营投入多少人；

一定要把前期资源梳理清楚，你才能更好的把我节奏，中间人员不够可以再协调加人

2、组织产品立项启动会到场人员：你、产品经理、技术人员（涉及的技术方向）、大佬（有关键资源的运营、产品、技术负责人）

会议的目的：

a、给team一个仪式感，说明这个项目正式开始，开完会开始技术团队就可以对接开发了

b、资源对接，各方人员都在场，各方需要提供的资源都要拿到桌面上掰扯清楚

c、目标一致：运营、产品、技术、大佬必须对这个产品的目标是一致的，要一一确认，防止中途有人用各种理由砍你需求

d、传递项目价值，让参与的人都认可做完这个项目大家都有收益

3、细致的需求管理a、不断更新自己的需求池，产品运营的弹药库，主动收集的还是业务反馈的都记在里面

b、当前版本进入提测状态后，你的下一个版本的需求就需要梳理完进行需求评审

c、严格把控需求质量：产品方案不满足，除特殊情况都需要让产品经理优化，不然上线后你自己背锅；产品开发不满足，验收环节卡住，打回去重新改，不然上线后你自己背锅；你要对用户负责。

4、细致的问题管理a、项目开发过程中要建立问题反馈和复盘机制，掌握每天技术开发过程中的问题，一定要落表整理写清楚原因和进度，每个问题都要和技术确认

b、产品上线后要建立用户反馈问题和处理机制，出问题用户如何反馈，你怎么跟进处理，处理结果如何反馈给用户

c、开发问题和线上问题都要做每周复盘并输出结论，让团队中的人知道当前问题主要出在哪，影响是什么，紧急程度是什么，让大家提高解决问题的效率

5、严格的产品上线质量把控a、产品冒烟阶段，需要在测试环境验收以下，确保产品没跑偏，如果有问题尽早打回去重做降低损失

b、产品验收阶段，严格按照业务场景验收产品，所有的问题均落表并跟进处理进度，影响也要写清楚（不然技术会催你上线，有这个他就不好意思催），问题要在项目群里同步让大佬们都知道

6、业务资源整合a、和各业务团队经理及以上级别的人混熟，关键是要让他们觉得我们的产品对他非常有用（绝对不是一次沟通就可以的），让你们双方形成一种朋友关系和合作关系，而不是你低三下四的求他，因为产品刚上线肯定不稳定，如果你求他他肯定不配合你，他也有业绩压力；

b、提前和业务团队达成一致，哪个团队、多少人来参与产品上线后的试用，并且把推广计划同步给产研群内，让大家知道产品运营在帮助产品往外推

7、推广后要及时处理业务反馈的问题，保证用户体验和你们团队在业务心中的形象a、业务有问题你们及时响应，能极大提升业务对产品的包容度（试验过，确实是）

b、来日方长，你后面还有很多产品需要他们，不能砸了自己的牌面

五、B产品运营如何进行横向沟通及向上沟通1、同部门沟通：a、和产品经理保持好沟通，他的产品节奏你要掌握清楚

b、和技术保持好沟通，产品经理不给力的时候，你需要直接调动他们；以及你的有些需求产品经理不做的时候，你可以调用技术资源直接搞！

c、和测试保持好沟通，他们测试资源投入，防止上线后出bug

2、和业务线沟通a、和经理、主管沟通好，产品初期需要靠他们强推

b、和一线业务沟通好，保证你每次调研都能有可靠的人员给你输出需求，以及提供业务动态信息

3、和上级保持沟通a、项目遇到问题要及时反馈，把问题、影响、当前状态、处理办法同步清楚

b、产品开发进度要定期同步，问题梳理清楚

c、上线后的推广进度要定期同步

d、掌握到新的有价值的业务需求，需要资源优先支持，及时向上级反馈请求协助

e、部门内部产品推进遇阻，把问题、原因、和卡点描述清楚，请求协助

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